摘要：本文通过对多体系融合思路、原则和实施阶段的介绍，辅之以多体系融合的实践，对制造型企业多体系融合工作进行了探索。
关键词：制造型企业；多体系融合；管理体系
随着制造型企业的不断发展，其管理逐渐趋向规范化。在企业管理过程中，会涉及许多管理体系，如质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系、测量管理体系等，这些管理体系为企业规范化管理提供了较好的支撑。如果企业能够按照相关标准去实施，将会极大地提升企业的管理水平，增强企业的竞争力。但如果企业认证的体系过多，会增加许多不必要的工作，因此，实施多体系融合将成为必然的选择。
一、多体系融合的思路
（一）多体系融合的可能性
从2015年开始，国际标准化组织对管理体系文件的架构进行了调整，其核心章节基本包括以下几个方面：领导作用；策划；支持；运行；绩效评价；改进。从这个架构可以看出其共同性，首先都遵循了PDCA的思想，其次，对于共性的章节要求基本一致，在这种情况下，可以对有共性要求的内容进行整合，对于各管理体系独特性的部分可以单独成文。
（二）多体系融合的基本原则
多体系融合的过程中，应当遵循以下原则：
总体策划系统思考。多体系融合是由多个体系构成的，是将经营管理的经营方针、经营目标、相关过程和资源整合成一个有机整体。因此，必须站在系统的高度，注意管理的系统方法、过程方法的有效结合。
符合标准的要求。多体系融合的重要目标之一就是必须符合标准的要求、法律法规的要求，不能因为多体系融合而不满足各自体系的要求。
精简高效。多体系融合的目标就是要保证体系的简化，节省资源、减少差错，同时要易于识别和理解，因此，在多体系融合过程中，要对相同性质的文件进行整合[1]。
多体系文件相互融合。多体系文件之间应当保持良好的相容性，不仅要协调一致、不相互矛盾，还要对原有的一些工作方法进行统合，形成一致的方法。
基于风险的思维。基于风险的思维就是预防的理念，在体系文件的编写过程中，要主动识别可能存在的各种不良因素，对其进行评估，根据评估结果作出有效的安排，对其加以预防、控制，并纳入管理过程或要求中，这样才能体现出文件的价值。
PDCA的思维。PDCA的思维就是闭环管理的思维，任何管理活动的安排都应按照PDCA循环，力求不断改进和提高管理效果。动态优化完善。实施动态优化完善就是不断跟踪文件运行实施的效果，及时准确地反馈信息，适时调整控制方法和力度，从而保证管理体系的持续性，能不断地适应管理体系内外部环境的变化，持续有效运行。
（三）多体系融合的实施阶段
多体系融合不是简单地把各个体系的文件进行堆砌，而是要将各个体系深度融合成为一体，这是一项系统工程，在实施过程中可以分为几个阶段。
第一阶段：初步整合。此阶段的主要目的是将各个体系的文件进行归纳整理，形成初步的整合。
第二阶段：系统融合。各个体系之间有很多内容是相互交融、渗透的，此阶段主要是将各个体系文件相互融合，可以以ISO9000体系或ISO22163体系为基本体系，其他的管理体系融入到基本体系中，无法融入的单独成立文件。
第三阶段：改进提升。在多体系相互融合运行的过程中发现存在的问题并加以改进，不断优化体系的运行。
二、多体系融合的实践
根据多体系融合的原则和实施阶段的划分，笔者在单位逐步开展了多体系融合工作。
（一）整体架构根据多体系融合的原则，在体系融合前，对各种体系进行梳理，构建多体系融合的架构。见图1。
（二）文件层次对经营管理的各个过程进行梳理，将体系文件分为四个层级的文件：管理手册；程序文件和制度文件；指导文件；记录文件。文件的体系框架见图2。
管理手册是证实或描述文件管理体系的主要文件，是阐明一个组织的管理方针并描述其管理体系的文件[2]。管理手册规定了管理体系的基本结构，是实施和维持管理体系应长期遵循的文件。
程序文件明确了完成某项活动所规定的方法、流程和要求，制度文件则明确了做事的规则和要求。
指导文件主要是供工作人员使用的文件，是实施过程中针对一些工作或业务放的具体方法的指导性文件。
记录文件是在实施程序文件和制度文件过程中形成的证据性文件和管理文档。
（三）过程划分现实中，经营管理的过程非常多，为了方便管理，需要将这些过程进行分类。一般分为三大类：顾客导向过程（COP）；管理过程（MP）；支持过程（SP）。
顾客导向过程是产品实现的过程，通过输入和输出直接与外部顾客联系的过程，也是直接给公司带来效益的过程，主要包括：需求管理过程（包含投标、营销管理）；产品设计过程（包含设计、工艺）；采购过程；生产制造；产品交付；服务管理。
支持过程是主要提供资源或能力，为了实现公司的经营目标，支持顾客导向过程实现预计经营目标的过程，是实现顾客导向过程功能的必要过程。包括：资源管理；人力资源管理；财务管理；质量管理；供应链管理；环境管理；安全管理；能源管理；信息化管理；设备设施管理；工装工具管理；测量管理；工艺管理。
管理过程用来衡量和评价顾客导向过程及支持过程的有效性和效率，企业策划将顾客要求转化为企业衡量的目标和指标，确定公司组织结构，产生公司决策和目标及更改等过程，主要包括：战略管控；经营管理；风险和应急管理；企业文化管理；产品认证资质管理；文件管理；知识管理；行政管理；精益管理；项目管理；党建管理。
（四）文件的编制规则
1.文件的编号规则文件按照所属过程统一编号，程序文件、制度文件、指导文件和记录文件分开编写。如：××-××××-C×-COP1-001。这样能够清晰地区分文件所属过程的类别、文件的类别，便于统一管理。
2.文件的结构这里主要介绍程序文件和制度类文件，指导文件可以根据文件的内容灵活地加以编制。
程序文件的结构主要包括：目的；适用范围；术语和定义；职责分工；管理内容和要求；过程控制；过程绩效评价；支持性文件；记录清单；（附件）流程图。
其中，过程控制是对流程图的说明，主要包括过程的输入资料、输入者、工作内容、负责人、输出资料、输出接收者。
制度文件的结构主要包括：目的；适用范围；术语和定义；职责分工；管理内容和要求；支持性文件；记录清单。
（五）文件的编制
1.文件的融合。体系的各个过程中，有部分过程是融入在其他过程中的，如：项目管理过程、精益管理过程、信息化管理过程等，这些过程保留了一个基本文件，在其他过程中体现项目管理、精益管理、信息化管理的内容和要求，实际上是将这些过程融入到了其他过程的实施中。
2.文件的编写。在体系标准中，文件是以“成文信息”一词出现的，其定义是“组织需要控制和保持的信息及其载体”。这个定义对文件的方式进行了拓展，只要能够把事情表达清楚，并准确有效地执行，实施以后有结果的证据，采用任何方式都可以。形成的成文信息，对内容多少和详细程度也没有过多的要求，主要取决于：企业的规模及其活动、过程及其相互作用、产品和服务类型、人员的能力、企业管理成熟度等，重点是要对这些过程进行有效管控以及形成长期的管理模式。
3.记录的要求。对于证据性的记录文件，可以采用多种方式进行，如文字、影像、声音、痕迹、外部信息、数据分析，因为标准对证据的要求强调行动产生的结果，而非事情本身经过。
（六）体系的实施
1.成立管理体系融合工作小组。管理体系的融合是将众多的管理体系融合为一体的过程，在企业中，各个管理体系的主管经常由不同的领导来担任。各个体系的主管可以采用兼职的方式，或专职和兼职并存，或是全部专职的方式。工作小组成立后，应当组织相关培训，重点了解、掌握各个体系的要求和管理精髓。在经过系统培训后，要深入分析企业的现状、现有的管理水平、现有的管理程序、制度、记录等，进行收集、归纳和整理。
2.制定编制计划。将所有的过程按照COP、SP、MP的类别进行识别，列举出要编制的体系文件清单进行统合，然后分解出每一项具体的活动和工作，再对各项活动和工作确定负责的部门、人员以及需要配合的部门，对体系文件的编制进行分工。
3.初次评审。完成管理体系的初稿后，组织各个部门召开会议进行讨论评审，工作小组针对提出的意见进行修改，修改完成后进行试运行。
4.文件的宣贯培训。体系文件发布后需做体系培训宣贯，要让员工理解文件的要求和工作的流程以及形成的记录，让员工按照体系的要求实施。
5.再评审正式运行。工作小组对管理体系的运行情况进行跟踪，总结在运行过程中的经验教训，并进行相应的修改，在工作小组内再次讨论评审文件，评审通过后正式发布运行。
6.优化再提升。体系实施过程中，最重要的一点是不断地优化。体系文件要随着体系的实施不断进行优化调整，在符合管理逻辑和标准的基础上实施运行。
三、多体系融合的效果
经过一段时间的多体系融合工作的开展，目前形成程序文件52份，程序文件数量减少50%，形成制度文件73份，指导文件10份，记录文件387份，初步构建了多体系融合的文件体系。
在实施一段时间后，通过内部审核和过程评审的方式，对各个过程的实施情况进行检查，及时发现运行中存在的问题并进行纠偏，体系的可操作性和有效性得到了逐步的提升。
结束语
多体系融合是一项系统工程，是一个长期、持续的过程，在实施过程中还需不断地优化和深度融合，保证体系的可操作性和有效性。
参考文献：[1]谭洪华.ISO：2015新版质量管理体系详解与案例文件汇编[M].北京·中华工商联合出版社，2016.[2]中国检验认证集团陕西有限公司.质量管理体系标准的理解和实施[S].西安·西北工业大学出版社，2017
