摘要：在市场竞争日趋激烈的背景下，各企业为寻求发展，不断扩大自身规模，致使企业面对的内外风险日渐加剧。集团企业作为主导经济发展的主要力量，在自身经营活动开展中，需要支出较多的财务成本，而由于自身管理机构的复杂性，导致其内部管理效率较低，使集团企业的发展受到明显制约。因此，为有效解决此类问题，集团企业需遵循财务共享模式原则，开展内部控制工作，进一步提升内部管理的总体效率。本文对集团企业财务运用共享模式运行现状进行阐述，分析集团企业财务在运用共享模式时对内部控制产生的影响，进一步探析在财务共享模式下集团企业在内部控制方面的不足之处，并提出相应策略，以期促进集团企业内部控制工作的顺利开展。
关键词：集团企业；财务共享；内部控制；完善策略
在经济全球化的发展背景下，集团企业为促进自身市场竞争能力的显著提升，不断扩大规模，优化自身产业结构，使得企业在复杂的市场环境中“独占鳌头”。部分集团企业甚至在海外市场设置分支机构，推动跨国集团企业的形成，提升企业形象。虽然这在一定程度上提升了企业的知名度，但也同样为财务内部管控带来了严重的负担。
在目前此类集团企业会计制度建立和核算的过程中，普遍存在总部与分支机构核算机制存在较大差异的情况，不利于企业的统一性建设。因此，为有效解决集团企业与分支机构在财务方面存在的不统一问题，避免内部风险的产生，各企业应该不断探索建立财务共享模式，以对集团进行有效管控，推动内部结构的稳定性建设，提升企业应对及防范风险的能力，为企业可持续发展目标的实现奠定坚实的基础[1]。
一、集团企业财务运用共享模式的现状
集团企业在运行财务共享模式时，其核心工作为：整合企业内部服务资源，从而提升各部门工作的标准化。该模式的有效运行，能促进企业内部管理机制的高效性发展，保障各项工作机制的有序运转，助推企业运营成本的降低，为其后续的发展做好铺垫工作。简而言之，集团企业在运用财务共享模式后，将促进运营方案更科学，保证该方案的标准性建立，将冗杂的工作程序简化，使企业各部门各司其职、员工各尽其用，提升其对市场动态变化的了解与掌握。与此同时，企业可通过对该模式的有效运行，提高资源整合效率，实现创新发展目标，及时掌握对自身有利的因素，在市场竞争过程中处于有利地位[2]。
二、集团企业财务运用共享模式对内部控制的影响
（一）促进企业运行效率的提升
集团企业财务在运用共享模式后，其工作方式会获得显而易见的改进，工作效率大大提升，使其摒弃传统工作理念与模式，推动工作方式先进性建设。财务人员可通过对共享模式的利用，加强对最新信息的掌握，实现账簿的快速登记，及时进行凭证录入，促进业务环节简化。随着信息化水平的不断提升，数据传输愈加准确。共享模式下，财务管理工作的集中性得到加强的同时，对财务人员也提出了更高要求，其应全神贯注于财务报表的分析流程，全局管控业务的各个环节，推动财务报表解析的正确性建设，提升财务信息的真实性，使其在企业各项目决策中充分发挥数据支撑作用[3]。
（二）有利于企业成本的降低
集团企业在其内部管理中运用财务共享模式，可以提升总部与从属公司的协调统一性，促进其运行成本的降低，减少其管理成本。企业选择适宜的财务共享模式后，可有效提升企业与从属公司的融合程度，推动信息共享速度的加快，使其运营效率得到大幅度提升，相应的成本也会有所减少。此外，集团企业总部与从属公司信息共享模式的建立，可对管理理念与管理程序进行适当简化，降低企业的管理成本。
（三）影响财务人员的工作情绪
财务人员在享受共享模式带来的工作流程便利的同时，获取的财务数据也较为及时准确。但是，在一定程度上也导致了工作的重复性，工作人员在长期的重复工作中会丧失主观能动性，甚至出现抵触情绪，制约工作进度的提升。
三、财务共享模式下，集团企业在内部控制方面的不足之处
（一）企业的业务与财务融合性不足
1、企业的业务与财务衔接性不足 财务共享模式中，工作人员借助电子报账系统提交单据，而后开展报账工作。但在实际工作中，若碰到相关问题，很难找到对应人员指导，多需要结合报账系统流程操作，该过程很容易引起处理不及时问题，最终影响财务共享中心业务处理效率。
2、财务部门在审核方面存在不足 费用报销业务当中，工作人员在提交申请后，先让部门管理人员初次审核报销业务情况，确保该项业务真实存在。因部门管理人员任务较多，审核不细致的情况时有发生，这将对单据传输产生影响。财务共享中心费用核算对上传数据进行审核期间，多看重发票、数据是否完整，审批流程是否完善，报销标准是否达标，但该过程难以核实业务的真实性，很容易出现虚假报账情况。
（二）企业内部控制流程的完善性不足
财务共享结束时，共享中心需要集中完成分支机构的核算工作，例如，费用核算、采购付款核算，管控流程作为连接共享中心和业务分支的重要节点，倘若流程设计存在缺陷，管控效果将会大打折扣[4]。
1、对备用金的监督管理存在一定不足 费用核算业务当中，工作人员会预计大概费用，然后向公司申请备用金。费用报销期间，若费用核算中心难以获得业务员先前领用备用金的记录，仅能凭借报销申请中业务员备注信息了解该情况。该过程很容易导致应收款项难以及时回收。若报销申请人和负责人协同造假，将给企业带来严重损失。
2、对原始单据资料的重视程度不够 财务共享数据中心借助影像系统可将原始单据上传到共享中心，而共享中心只要对上传的财务方面的原始单据有效性进行审核即可，该过程常常会忽略未上传的其他业务方面的原始单据，影响业务资料的完整性及有效性，若财务共享中心会计人员出现变更，很难真正了解交易期间真实的业务状况。
（三）财务共享中心系统的更新较为缓慢
财务共享中心可将异地分支机构的财务工作归集起来，在同一信息处理系统内处理信息，将EPR当做核心，然后和OCR、IT系统、电子报账系统相互链接，即可实现完整的信息控制[5]。内部控制工作顺利开展，离不开系统的完善性。所以，有必要加强系统平台建设。
1、系统升级及改进的周期较长 企业多会鼓励业务人员提出改进系统建议，技术部门在采集信息后，多会组织技术人员开展系统完善会议，但一般来讲，受技术人员水平限制，系统改进周期都会被延长，这会对系统工作效率产生较大影响。
2、对系统日常性的维护不够重视 财务共享中心系统日信息承载与处理量较大，所以常常会出现不同问题，例如，信息丢失与系统操作延迟等。此外，随着业务量的增加，系统负荷不断增加，容易出现系统不稳、工作效率下降与内控偏差等问题，最终不利于内部控制的操作开展。
四、财务共享模式下，推动集团企业内部控制完善的策略
（一）推动企业财务与业务的融合
1、在岗前阶段加强对业务人员的培训 不同分支结构人员入职期间，应到财务共享中心学习，掌握企业业务操作流程，了解分支结构业务处理过程，充分识别各项业务，减少财务与业务分离风险，提高财务和业务间的融合性。
2、保障首签责任制的有效落实 分支机构负责人应负责该业务部门人员报销事务，对业务真实性、金额合理性与单据完整性进行审核。此外，财务共享中心应加强预算管理，对不同业务分支机构费用预算进行细化，全面降低预算费用，便于提升会计信息质量和业务处置效率[6]。
3、提升业务与财务沟通交流的频率 联合各业务设立不同咨询平台，便于解决现实中出现的各项问题。此外，创建电子邮箱便于分支机构人员提出财务共享中心服务建议，帮助服务中心提高服务质量。
（二）建立完善的企业财务制度
1、制定有效且合理的规章制度 在集团企业进行财务内部控制时，需要完善与其相关的规章制度，以此保证财务工作具有法治性，保障集团企业财务内部控制积极健康地建设发展。第一，从国家层面上看，要规定集团企业建立并完善其财务内部控制制度，要审核企业先行的规章制度，同时要对制度实行情况予以充分了解，要保证集团企业的财务内控制度与其实际发展相符，进而实现财务内部控制度建设有法可依。第二，从企业自身看，企业要按照国家相关政策及规定对其财务内部控制制度进行规范化处理，对待财务管理人员要奖罚分明、有理有据，从根源上阻止财务操作不合理情况的存在。
2、建立并完善企业财务内控监督制度 在集团企业发展中，财务内部控制工作具有较强的综合性特征，关乎企业内部多部门间的沟通与交流，所以企业要按照其自身发展需要，对财务内控机构进行授权与分权。第一，集团企业要具备独立性质的内审部门，同时内审部门要由行政管理者进行分管，并赋予其更多的权威性与独立性，确保内审部门具有独立的审计权与监督权。第二，要做好财务系统内部授权控制，只有经过授权的财务人员登录财务系统，其他人员无权使用。与此同时，要落实好责任制度，明确各个人员应尽的责任与义务，健全岗位体制，避免财务系统内部的数据被篡改或丢失。第三，要分化好不同层级的职责与权限，确保决策环节、监督环节以及监督环节相互牵连、相互制约。第四，在企业财务管理问题上，要加强人为控制与监督，避免财务数据丢失等问题，从根源上杜绝舞弊问题[7]。
（三）加强财务共享中心系统的完善性建设
1、对财务共享中心系统进行及时更新 财务共享模式中，业务和财务部门相互分开，但连接二者的纽带仍为内部控制，所以，为健全财务共享系统，有必要结合内部控制工作需求，技术部门应积极和内部控制机构进行沟通，若内部控制机构要对活动流程进行调整，技术部门应及时跟进，健全信息系统，便于和内部控制流程需求相适应，最终有效改进内部控制系统缺陷[8]。
2、加强对财务共享中心系统维护的重视 内部控制需要信息系统维护，若信息系统发生故障，会对分支机构业务处理效率产生影响，情况严重的还会影响内部控制工作开展，最终增加企业控制风险。所以，日常工作期间，有必要加强系统维护，保证内部控制系统合理运行，最终全面提升各项工作效率，促进财务共享工作顺利开展。
结束语
以财务共享模式为基础，创建内部控制期间，企业可从以下几方面进行：加强环境控制，认真评估各项风险，加强控制活动管理，积极开展信息沟通，加大内部监督等。从上述几方面入手，不仅能为内部控制提供最佳人才储备，还能结合风险发生概率合理划分风险类别，帮助企业合理开展风险控制，提高企业工作效率，促进分支结构和财务共享中心间的交流，第一时间发现企业内部控制问题，及时采取措施解决，最终全面提升财务共享服务水平。
参考文献：[1]褚珊，曹越.内控视角下高校财务信息化建设模式探究[J].经济师，2018（1）：120-121+123.[2]于思琪.新时期国企财务管理与内部控制体系建设探讨[J].中国管理信息化，2015（14）：24.[3]闫永良.会计信息化背景下如何做好国有企业内部控制[J].中国乡镇企业会计，2019（5）：232-233.[4]张薇.浅谈企业会计内部控制制度的完善与创新[J].中国商论，2019（3）：167-168.[5]宋景秋.关于加强企业内部会计控制问题的几点思考[J].中国商论，2017（31）：126-127.[6]范影颖.浅议会计内部控制制度[J].中国商贸，2018（12）：82-83.[7]张宗敏.关于中小企业财务内控管理制度的建立与完善的探讨[J].财会学习，2018（31）：39-40.[8]孙虹.中小企业财务管理内控建设探讨[J].现代经济信息，2018（17）：213.
