麦德龙，趋于沉寂的名字。
沉寂的正面是20世纪90年代末，他与沃尔玛、家乐福并称为“三巨头”时的辉煌。沉寂的背面，是一部分消费者对于他的记忆仅停留在当年的辉煌———“只有企业会员才能进”。
2020年，山姆会员店在“查卡事件”后一跃成为零售舞台的中心。当媒体乐此不疲地讨论“中产”“会员店”与“山姆”时，麦德龙被安排在家乐福旁边，挤在角落。而后者身上，被挂满了“衰落”和“溃败”的标签。
会员店的风起云涌，不仅有山姆、盒马、Costco、Fudi，麦德龙也是重要玩家，甚至其重要程度仅次于山姆，只不过这一切被舆论掩盖掉了。
今天，美国零售市场仅剩三家全国性的仓储会员店品牌，分别是Costco、山姆和BJ’sClub。而若将中国零售市场同美国看齐，那么麦德龙必将锁定中国三大仓储会员店其中的一席。
麦德龙中国的30年跌宕起伏
稻盛和夫说：“真正塑造人格的并非天资和学历，而是所经历的挫折和苦难。”
和伟大人物或角色一样，一个伟大的品牌不在于是否能够一夜成名，而在于是否能够在复杂的经济周期与管理周期中存续。
成都，一位“90后”互联网公司女生聊起麦德龙时说：“我记得小时候和我爸去过麦德龙，那时候麦德龙不是谁都能进的，必须要有企业资质。”
“老麦”，是对麦德龙老员工的亲切称呼，其中有大部分人一毕业就进入了麦德龙，直至现在。
当回忆起麦德龙初入中国时，老麦们说得最多的一句是“Metro在当年是新奇特的代名词”。
“最初Metro定位于纯ToB的业务，服务的对象主要是中大型企业和五星级酒店。
“能入职Metro是非常自豪的。刚入职的时候，很多东西是我以前从没看到过的！很多批发商要委托我们赶快给他们一个配额，抢都抢不到……Metro的性价比也超高，都乐的果汁，外面要卖35元，麦德龙只要25元……更不用说猪肉、三文鱼、调味料这些最抢手的商品，外面根本买不到。”
2008年北京奥运会，因为拥有最权威的HACCP食品安全保证体系，麦德龙被选为食品供应商。虽然此后的上海世博会、广州亚运会等大型赛事，麦德龙的地位均无法取代，但回头来看，彼时ToB业务已是顶点。
那一年，麦德龙在中国市场销售额达126.46亿元，单店销售额高达3.3亿元，超越沃尔玛和家乐福。
2011年前后，麦德龙迎来转折———换帅，引入家乐福管理团队，全面开放ToC业务。从“闭门生意”转为“开门迎客”。
全面开放ToC业务，从ToB会员店转型为大卖场的背后，并不是媒体口中“傲慢的代价”，而是老业务无法持续增长的无奈。
2009年我国人均可支配收入首次突破1万元人民币大关，随后的三年，均保持两位数增长。同一时期，沃尔玛和家乐福进入迅速扩张期，前者门店数由不到150家增至近400家。而在2010年，麦德龙全国门店数量仅为48家。
2012年，手机网民数量超越PC，我国正式进入移动互联时代。在双十一、6·18的狂欢下，个人消费、智能手机、电商平台，三者相互催生，快速形成了一个万亿级的增量市场。
所以，开放C端业务对于当时的麦德龙而言是必然选择，只不过充满痛苦与不知所措。
“麦德龙整个系统都是为了ToB业务设计的，小到厕所的位置。店长办公室设在入口处，目的是便于企业采购和店长的业务交谈。但ToC之后，原来的店型、动线设计都不适配。另一方面又要扩充sku，改商品结构，改商品规格，改定价体系，改货架陈列……最终改成了大卖场，改成了另一个家乐福。”
转型大卖场，帮助麦德龙把握了C端零售的增长，但大卖场品类的衰落也将麦德龙拖入谷底。
2019年，麦德龙中国被物美以15亿欧元收购。在物美集团内部，麦德龙再一次挑起了“仓储会员店”的大梁，只是这次，大卖场要转型成为ToC的仓储会员店，且在战略上的对手变成了厚积薄发、一鸣惊人的山姆。为此，物美创始人张文中聘请了曾担任山姆会员店中国高级副总裁、沃尔玛中国高级副总裁的陈志宇，担任麦德龙中国副首席执行官。
2022年，山姆走红仅两年后，众玩家就纷纷“开卷”会员店：山姆全国门店突破40家，Costco计划拓店至6家，盒马X仅在上海就开出6家，此外还有Fudi、M会员店等。
然而很多人不知道的是，麦德龙在陈志宇的操盘下，仅用时两年便在全国开设了24家会员店，付费会员突破300万。
虽然取得了这样的市场成绩，但麦德龙在消费者心目中的认知仍难以改变，成为新会员拓展与老会员续卡的巨大障碍。
不做“造梦者”，只做“圆梦者”
陈志宇需要回答的第一个问题是，麦德龙究竟要锁定哪一群人？是抢山姆会员，还是另辟蹊径？
硬杠，找死；跟随，等死。
只有找到属于麦德龙的专属人群，从而为之开发符合需求的商品，才能建立差异和壁垒。
在源流战略定位咨询的帮助下，麦德龙决策层回归消费者价值，开始重新洞察中国仓储会员店的潜在消费群体———中产。
经过了大量的市场走访和无数普通中产消费者的访谈后发现，消费升级仍然是当前的主旋律，因为追求更好的生活是每个人的向往。
武汉，一位6岁女儿的宝妈指着健达的奇趣蛋说：“我家女儿最喜欢吃这个，在其他地方买基本上都要8块、9块一个，便利店更贵。在这儿你看，33.8元5个，算下来不到7块钱一个，合适！”
成都，42岁的张先生逛超市的调味品区时说：“千禾的酱油，180天的基本上不超过14块钱，如果是23.8这个价格，我就不会买，基本上过几天超市就有促销了，我到时候再买。”
他们所在城市不同、年龄不同、收入不同、家庭状况与生活状态不同，但唯一相同的是他们在超市购物时的思考方式———既要好商品，又要好价格。
何为消费升级？一日三餐的购物场景中，消费升级并不意味着买更贵的商品。相反，理性的驱使下，消费者会选择用同样或更少的钱购买更高品质的商品，即更具性价比的商品。
确定了消费升级的趋势后，又带来了两个发现：一是“消费结构升级”，二是“控制预算”。
结构升级带来一个关键问题：15~20元/斤的猪肉可以消费得起，但如果一日三餐是牛肉、深海鱼呢？
普通中产对此给出的答案是：控制预算。
源流的调研数据显示：一个一线城市家庭月收入2万元以上，或二三线城市家庭月收入1.5万元以上的家庭，愿意拿出可支配收入的1/4~1/3（约2000~3000元/月）用于一日三餐的消费。如果超过3000元，消费者会直接说“吃饭花这么多钱，其他还要不要干了？！”。
这就带来一个问题：如果所有的日常消费都去山姆，一定会超预算；如果在山姆只买有限的商品，其余商品再去其他渠道买，那么日常购物这件事就变得很复杂———消费者必须思考什么东西在哪里买更好。
而这对于一个城市的普通中产而言，是不现实的。大部分消费者希望在一个地方买到大部分符合需求的商品，其余的，线上或家门口简单补充就好。
由此便诞生了一个机会———控制预算下的消费升级，符合普通中产家庭生活状态的消费升级，即“贴地升级”。
回到与山姆的战略对决中，麦德龙用购物车总价重新划分了市场格局：山姆一购物车商品至少1000元，而麦德龙一购物车商品仅要500~800元。山姆服务的会员是一二线对品质挑剔的高收入群体，麦德龙服务的会员是希望控制预算之下完成日常消费升级的普通中产家庭。山姆是中产的造梦者，而麦德龙坚持成为中产的圆梦者。正是战略定位的不同，奠定了麦德龙品牌的差异化基础。
一点一线和一面
陈志宇需要回答的第二个问题是，如何吸引并锁定这群人？
一点：找到一个极致差异化的商品打造性价比锚点，吸引消费者
2023年6月，长春，战略试点首日，两家麦德龙会员店人满为患。男女老少推着购物车，排着长队，而榴莲区此刻已被围得水泄不通。
“泰国金枕榴莲，会员到手价仅19.9元/斤，每人限购一只，数量200只，售完即止。”
如今买到一只品质较好的东南亚鲜榴莲虽不难，但也不易。因为运输、损耗等显性成本，一个4斤左右的整果至少卖120元以上，品种和品相较好的，可以卖到200元以上。相当于每斤在30~60元之间。
因此，很多超市并不会上榴莲这款商品。短时间内，麦德龙创造了一个竞争真空。“19.9元/斤的泰国金枕鲜榴莲”迅速成为引爆点，让麦德龙在朋友圈和微信群中发酵。
一线：打造一个极致差异化的商品类目，建立信任感
回到中产的结构性升级需求，牛肉是最符合该需求又最能体现价值的商品。对于牛肉，普通中产消费者普遍关注是否是进口，因为在认知中，进口的品质远优于国产。
为此，麦德龙在进口原切系列中选择了适合中式炖煮的部位，包括牛腩、眼肉、牛肋条、牛腱和西冷，并给出价格政策，与竞争对手形成显著的商品差异化优势。
消费者继榴莲之后，围绕在牛肉的冷柜前。其中牛腩最受欢迎，店员刚补满货，上面两层就被抢光了。最后，店员不得不直接将当日所有的库存一次性从冷库中用大车推出来。
一面：从牛肉系列延伸至整个生鲜区，建立品牌认知
8月，试点接近尾声，而麦德龙的热度已蔓延到整个长春及周边地区。
周末上午不到10点，店内的生鲜区已有好几辆购物车停留。车内不仅有牛肉，还多了厄瓜多尔白虾、麦瑧选黑猪腿肉，有的还有一两盒冰鲜三文鱼。
刚过11点，生鲜区已是人头攒动。
一个小男孩坐在购物车里嚷嚷着让妈妈买零食，车里放着一只硕大的麦麦熊。
在收银区，两个老姐妹正推着满满一购物车的商品向出口走，好像满载着战利品。
试点结束时，长春两家门店超越全国其他门店，营收与新会员数均实现了超越20%的增长。
在源流2023年底发布的《一分站在消费者角度看零售的报告：见微知著·品牌篇》中，麦德龙与山姆的品牌信赖度对比结果：山姆在一线遥遥领先，超越麦德龙28.5%，但在新一线，这一差距被缩小至3.0%。而在二线和三线，麦德龙反超山姆。
当然，中国的会员店市场才刚刚崛起，虽然机会甚少，但对于所有的玩家都是一场马拉松，就和30年前“三巨头”刚进入中国市场一样。（文章内容系作者观点，不代表本报立场。）
